— Я бы ответила так: это тот скрытый вопрос, который периодически догоняет собственника компании, когда он вдруг задумывается о стратегии развития. И здесь не страх «боюсь узнать ответ», а скорее новые вопросы — «непонятно, с чего начать изменения?». Поэтому чаще ко мне приходят, когда я, как городская сумасшедшая, кидаю вопрос: «А что вы будете делать со своим бизнесом?» Владелец задумывается — и стартует первый вопрос этапа — передача управления в другие руки. А потом цепочка вопросов: а для чего мне это надо? Кому? Как? А кто я? Кем я буду? Очерёдность у каждого своя, но вопросы почти одни и те же.

— Мне чуть проще отвечать на этот вопрос, чем тем, кто только задумался, потому что у меня уже 10 лет собственной рефлексии и примеры клиентов. Я не прошла карьерную лестницу до ступени Акционер, передала компании на ступени Владелец. Сложным для меня был этап контроля Владельца. Поэтому я просто вышла из бизнеса. В тот период у компании создалось управление из трёх голов: я — основатель, сын — преемник, невестка — серый кардинал. У меня не получилось перейти на следующую ступень, взять на себя новую роль. Я испугалась и просто ушла из компании. Период был сложный. Три раза уходила и два раза возвращалась — казалось, без меня всё созданное рушится. Как слон в посудной лавке, своими проявлениями мешала развитию компаний и созданию дохода. А потом просто разрубила этот узел и вышла из компании.

— Учебники не молчат. Просто не акцентируют внимание на особенностях, ситуационных подходах. Мой знакомый итальянец не смог разложить эту ситуацию на детали. Просто в его картине мира было так: профессиональный консультант, проверенный и рекомендованный CEO — вопрос закрыт. Мне в 2015 году было проще работать консультантом. Я ещё была в обойме собственников, консультантов-практиков было меньше, а доверия больше. Сейчас, когда после моего решения оставить практику меня «позвал рынок» в 2025 году, мой статус и ситуация на рынке бизнес-услуг изменилась. Появился страх привлечения консультантов — насоветуют, что потом не разгребёшь. Второе, и самое важное: передача управления бизнесом — это не вопрос делегирования задач. Делегированию за 30 лет научились. Теперь новый вызов. В России не было 100 лет практики передачи бизнеса преемникам. Мы первое поколение основателей новейшей истории, которые создали компании, и появилось нечто, что можно передать. В Италии таких особенностей не было, у них передача собственности не прерывалась. А в России такая практика только зарождается. Проблемы этапа передачи не очень понятны. Вот мы и учимся на своих ошибках — я прошла этот путь сама и делюсь с другими.

— Для меня переход со ступени Бизнесмен на ступень Владелец был самым сложным. Со временем обидным стало то, что не перестроилась, не передала, не хватило профессиональной мудрости. Мои наследники, сын и невестка, на тот период уже созрели для самостоятельной работы. А я по-прежнему вмешивалась, принимала звонки от клиентов и сотрудников, решала вопросы через головы уже операционных директоров. Это был сложный период для нас — и в семейных отношениях, и в рабочих. По времени это длилось почти три года. Сначала я искала информацию, как и с чего начинать передачу управления, потом внедряла изменения в компании, потом уже следила за своими проявлениями. Искала решения, как привыкла за десятилетия, сама с собой. У меня не получилось перейти из операционки во владельца-стратега. В тот период мне было уже 57 лет, были заманчивые предложения с Китаем. Но я испугалась ответственности и риска. Испугалась, что не выдержу физически, испугалась ответственности перехода на новый виток. Рассказываю вам, а по спине холодок тех переживаний струится. А потом случился один очень серьёзный разговор, инициаторами которого были наследники. Вот так один важный диалог завершил этот мучительный период. И я просто ушла из компании с финансовыми договорённостями. Через несколько лет, уже активно работая в консалтинге со зрелыми владельцами и наблюдая за их ситуациями, я пожалела, что в тот период мне не хватило профессиональной и житейской мудрости по-другому решить вопрос. Остаться в команде, но в новой роли — советника или стратега, например.

— Начнём с того, что прямо «чистого» повтора, клона не будет. У каждого из нас есть свои сильные стороны. Тема «клона» не просто появилась. Часто, очень часто в диалогах с основателями звучит: «Хочу, чтобы продолжал как Дело, как я». Когда начинаем разбирать качества потенциального преемника, чаще звучит: предан Делу, готов к рискам, соблюдал правила, которые я внедрил в компании. Это ценности основателя. Передача ценностей — это и есть наследие. Когда перевожу фокус на преемника в развитии бизнеса, проявляется другая картинка: чтобы умел сохранять и развивать компанию дальше, чтобы «починил» и усилил то, что уже работает. Чтобы компания жила и процветала. А для этих новых вызовов нужен профессионал с другими сильными проявлениями. И задача основателя — не мешать изменениям. Выбор преемника «по крови или по духу» зависит от того выбора, который делаете вы, основатель компании. Что вы планируете: передать во владение или управление, продать и распорядиться полученными финансами для других идей. Именно исходя из этого выбора вы начинаете искать преемника с нужными качествами.

Недавний кейс. Компании 31 год, частная коммерческая компания, уровень доходов — средний бизнес. Лоскутная семья — юридический термин: повторный брак, сводные дети, неровные отношения. Но основатель очень хочет передать дело именно наследнику по крови. С первого захода не получилось. Старшего сына передержали в непонятной ситуации ожиданий передачи управления. Ему уже около 50 лет. Он перегорел, разорвал отношения, просто оборвал все связи с семьёй, уехал в другую страну. Зрелое решение — решили начать с консультации юриста по наследству. Узнали тонкости действующих законов. Оказалось, что по закону владение бизнесом переходит в руки неблагополучного члена семьи, который давно в бытовых разговорах обещает сразу продать и пустить деньги по ветру. У основателя шок. И именно в этот момент решают подготовить другого сына для управления с дальнейшим переходом во владение компанией. Разработали Дорожную карту подготовки бизнеса, основателя и преемника на следующие 3–5 лет. Запустили проект. Прошёл год. Внесли корректировку в текущие действия, продолжают путь. Вот вам и клон. Всё зависит от выбора основателя. От его воли и подходов действовать на этапе передачи, как на этапах создания и развития компании.

— После трёхлетнего перерыва и пассивного присутствия на рынке консалтинга я вернулась к активным продажам. Начала с глубинных интервью с владельцами-управленцами, и первым ярким удивлением было отсутствие долгосрочных целей у основателей. Будто 25–30 лет активной работы заканчиваются обрывом в сером плотном тумане. «Про дальше» были планы про отдых под пальмами, какие-то стартаповские «розовые слюни». Но жизнь меняется. Сейчас порог деловой активности, по сравнению с 2015 годом, сдвинулся с 55+ на 65+. ЗОЖ и фарма активно влияют на физический жизненный рост. И вот, чтобы не затормозить в серой неопределённости, не уйти в никуда, нужны новые долгосрочные цели. У коммерсанта получается, что личное управление компанией — это не вся жизнь. Передать профессионально управление и продолжение созданного, строить жизнь дальше — и есть новый навык. Для этой стадии развития надо получить новые управленческие знания, задумать новые проекты, начать изменение долголетних привычек. И чем раньше задуматься, например в 40–50 лет, и начать изменения, тем проще создавать будущее другими руками — энергии больше, здоровье крепче, окружение плотнее, состояние успеха ярче.

Что получает владелец давно существующей компании? Во-первых, выдох. Это не эзотерика, не взгляд через розовые очки, оторванные от реальности, а технологичный диалог для выбора направления развития на несколько лет или десятилетий вперёд. Второе — взгляд на будущее, незамутнённое текущими проблемами. И не просто будущее, а в направлении 5–6 целей своей жизни, которые тесно связаны и влияют друг на друга: например, существующий бизнес, система сохранения созданного, укрепление отношений в семье, новый подход к поддержанию здоровья, новые замыслы, которые откладывали, создание желаемого окружения, свои новые роли на следующем этапе жизни. Третье — когда проявились контуры желаемого, включаем обратное планирование: выбор важных точек на пути, влияющих на изменения, и переход на стадию текущих задач, которые уже можно записать в планинг и подбирать людей на реализацию замыслов.

— Давайте чуть уточним: «без человеческого общения в период изменений». Общение владельца и CEO должно быть конструктивным, направленным на движение к задуманной цели. Да, CEO может сократить 20% персонала, уволить директора, который с вами, основателем, со дня запуска компании. И что? Не надо путать рабочие задачи с благотворительностью. Профессионально сильным людям чаще всего помогают трудоустроиться. И на новом месте они могут стать ещё сильнее. Сокращение персонала — это не всегда плохо. Да, стресс, но чаще всего с предупреждением. Потом давайте глубже глянем. Да, CEO меняет закостеневшую систему, но компания идёт в развитие. О человеческом подходе я говорила с точки зрения открытого диалога основателя и нового управленца. И на этом фундаменте управленческие практики будут работать чётко. С кровью, потом, но эффективно.

— Смотрим блок, где говорили о Дорожной карте, о решении выбрать путь на следующем этапе жизни. Можно было продать компанию и просто переехать жить в другой город. Но основатель выбрал путь продолжать Дело на новой территории. Это его выбор. 60 лет — это ещё не край жизни. В его руках ещё лет 10–15 активной деятельности. Да, потряхивает и компанию, и семью, но душа профессионала решилась на такой обновлённый путь.

— Да, я считаю, что важно как-то отмечать этапы, ступени роста. Иначе развитие себя, профессионала, превращается в бесконечный рабочий процесс без начала и конца. А если зафиксировать переход на новую ступень роста, отметить, какие навыки приобрёл за это время, тогда легче планировать движение дальше, выбирать себе цели. Не обязательно значок или бант на грудь. Можно описать открытым письмом в чате компании определённый период, подвести итог удач и провалов, выделить важные уроки и поделиться новым планом развития себя как профессионала. Можно всё это записать, положить в конверт и убрать в коробочку с семейными документами. И вам на пользу, и следующим поколениям приятно и полезно будет почитать. А то аттестат зрелости и табель с отметками 3 класса храним, а переходы во взрослой жизни не замечаем.

— Интересный вопрос. Вы развернули вопрос стороной негатива, потерь. Ну мы же знаем, что между белым и чёрным 50 оттенков серого. Отвечу так. Во-первых, не буду классифицировать. У каждого своё отношение и к бизнесу, и к жизни. На каждом этапе свои прелести и воспоминания. Если я на старте запуска компании мечтала поставить раскладушку в офисе, чтобы не тратить время на дорогу по утрам, и с удовольствием вспоминаю то ощущение драйва, кайфа от подъёма и достижений. Через 20 лет появился вопрос: «Я так и буду из года в год делать одно и то же?» Знакомый основатель часто говорит: «Люблю, когда горит. Чувствую, что на мне всё держится, я всем нужен. Кайф». Так и развивает компанию уже 30 лет. Страх ненужности… В этот период это скорее страх нового преодоления. Ох, как не хочется опять начинать, потому что знаешь цену этому порыву. Где чаще тонут? Нет, не могу однозначно ответить. Скорее, когда цепляются за «а вот раньше…», но не меняются под новые вызовы рынка.

— У меня, эксперта, есть вопрос: «Вы риск или добавочная ценность для своего бизнеса?» На самом деле даже если честно и откровенно отвечать на этот вопрос, уже легче планировать жизнь дальше. Когда я в 2013 году приняла решение выйти из компании, это был именно ответ на этот вопрос. Бизнесу нужно было чёткое управление процессами, а во мне по-прежнему бурлил подход предпринимателя: «давай вперёд, давай риск». Мне не интересно было на этапе бюрократии и создания бизнес-процессов. Конечно, я это делала, но в этот момент я была риском для развития. В те годы мне не хватило житейской и профессиональной мудрости найти другую роль в компании, и я ушла. Скорее всего, просто сбежала от трудностей переходного периода. Это сейчас, оглядываясь на свою деятельность и сотни ситуаций из практики, я чётко вижу ошибки перехода. Поэтому, когда я предлагаю свои услуги стратега, речь идёт об экономии времени и подводных камнях, которые точно будут на пути. Это не обучение, это предложение «соломки» на обязательных сложных поворотах.

— Не скажу, что неожиданный, но мне очень нравится своей технической простотой. Основатель инжиниринговой компании передал управление CEO, которого вырастил в своей компании. Основное направление бизнеса — прокладка подземного оборудования и контроль эксплуатации. А сам вернулся в профессию инженера, создал на базе своего основного бизнеса стартап. Команда: он и два молодых специалиста. И занялся разработкой всяких полезных приблуд для контроля оборудования. Помню, он гордо делился успехами. Разработали и внедрили устройство, которое проверяло целостность трубопроводов без вскрытия грунта. Он не строил новый бизнес, он занимался любимым делом, которое приносило пользу его компании. Все девайсы усиливали устойчивость основного бизнеса.

Ещё пример из Нидерландов. Мой любимый пример, поделился клиент. Проектно-строительная компания, два основателя. Передали управление — один стал работать инженером в своей же компании, а второй — условно охранником сутки через трое и стал выращивать розы. Владельческий контроль сохранили, но не занимались административными управленческими функциями, от которых многие устают. И не обязательно оставаться стратегами, можно приносить пользу и другими действиями основному бизнесу.

Ещё один яркий пример. Основатель лет в сорок принял решение системно заниматься благотворительностью. Чтобы добавить эту стезю в свою жизнь, создал сильный управленческий аппарат, остался в роли владельца-стратега. Занимается благотворительным проектом и ставит спектакли. Создаёт с командой профессиональные сценарии, которые покупают театры. Ставит спектакли, передаёт доходы от этой деятельности в благотворительный проект.

Ещё один. Основатель создал сеть по продаже элементов инжиниринговой сантехники в Европе. Компания функционирует, этап передачи ни во владение, ни в управление не запустил. От скуки стал спиваться. Но с удовольствием занимается брошенными собаками, поддерживает приют. Но этого для него мало. Обсудили масштаб, который бы его увлёк. Сейчас он занимается созданием ветгородка — площадка, обучение, больница для животных. Вот и вернулись энергия, идеи, жизненный драйв.

— Да, в частных коммерческих компаниях, которые не вышли на уровень корпораций, по классификации налоговиков — средний бизнес, бывают и такие повороты. Таких примеров было много во времена ковида, и часто — в кризисных ситуациях. Не факт, что владельцы погружаются в операционку. Они уже растеряли навык операционного управления. Но принять оперативно рискованные решения — это в руках основателя, владельца.

— Отвечу так. ТГ-бот я не раскрутила толком. Больший эффект получается в живых встречах. Я, как городская сумасшедшая, задаю каждому вопрос: «Что вы будете делать со своим бизнесом?» Реакция всегда одна и та же — растерянность и ответ с запинкой: «Не знаю. Он никому не нужен». Представляете ужас ситуации? 25–35 лет жизни в режиме 24/7, а финального решения нет. Не думал, не планировал. Уверен, что я вечный. А ведь любой проект имеет начало и завершение. И чаще переходный этап — в новый проект. Но почему Дело жизни не планируется? Для этого вопроса у основателей чаще нет готового чёткого ответа ни по срокам, ни по показателям. А ведь именно это решение усиливает текущие позиции компании. Потому что начинается этап перемен в создании нового управления, в команде, в окружении. Опять появляется новизна замыслов и энергия.

— Ух, какой ответственный вопрос и обязывающий ответ. Отвечу в контексте этого интервью цитатой из презентации консалтинговой программы «Зрелый бизнес»: представь себя живущим в будущем и начинай достраивать прямо сейчас то, чего для этого будущего не хватает. Для утреннего вопроса достаточно.



Самый активный канал Татьяны Гусевой: tenchat.ru/GUS50silver

Подкаст «Владельцы во времени»: ownerstime.mave.digital
Консалтинговая программа «Зрелый бизнес»: disk.yandex.ru/i/1zjMSNVLuLl0Gw

Самый покупаемый продукт 2025-2026 гг: «Дорожная карта»: tatiana-map.tilda.ws