— Я пришёл в HR через коммерцию. Более 15 лет работал в продажах, дорос до директора филиала и научился видеть бизнес как систему. Этот опыт показал мне главное — любой результат создаёт команда. Тогда я и задумался, почему руководителей почти нигде не учат нанимать сотрудников, хотя именно это определяет эффективность бизнеса. Уже восемь лет я целенаправленно занимаюсь наймом и развитием управленческих компетенций. Качественный подбор и грамотная интеграция сотрудников позволяют масштабировать бизнес. В моей практике был кейс роста компании с 300 до 2500 сотрудников за два года с соответствующим увеличением прибыли. Моя философия проста: сильный HR помогает компании найти «того самого» сотрудника, а человеку — работу мечты. В определённом смысле мы влияем на судьбы людей, и это большая ответственность.

— Это не просто фраза, а фундаментальный принцип. Технологии, процессы и стратегии не работают без людей, которые способны их реализовать и развивать бизнес. Уже появляются компании, построенные на ИИ, но ещё очень долго ключевым фактором успеха будут именно люди. Главный вопрос руководителя — «кто принесёт результат?». Ответ напрямую связан с умением понять, кто нужен компании, где его искать и как оценивать.

— Около 70 % успеха зависит от глубины погружения в бизнес-задачу. Первый принцип — не начинать поиск без детального профиля кандидата, составленного вместе с руководителем. Нужно определить не только компетенции, но и задачи, корпоративную культуру и возможные «слепые зоны» заказчика. Второй принцип — оценка не только профессиональных навыков, но и ценностей, потенциала сотрудника. Третий — адаптация. Найм не заканчивается подписанием оффера, он завершается только после выхода специалиста на целевые показатели.

— Безусловно, это разные уровни обучения. Для специалистов обучение чаще стандартизировано и направлено на развитие конкретных навыков: используются инструкции, курсы, наставничество, отработка процессов. Обучение топ-менеджеров — стратегическая инвестиция. Здесь важны системное мышление, стратегическое видение и управление изменениями. Используются коучинг, работа с менторами, стратегические сессии и обучение в бизнес-школах. Если специалистов учат отвечать на вопрос «как?», то руководителей — «зачем?» и «куда?».

— Основная сложность — совмещение непрерывного производственного процесса с необходимостью обучения. Отрыв сотрудника от работы — прямые издержки. Решение — в гибкости форматов. Эффективно работает микрообучение — короткие модули прямо на рабочем месте. Полезно сочетать инструктажи перед сменой с цифровыми симуляторами и видеоинструкциями. Важно развивать системное наставничество и показывать сотрудникам связь обучения с облегчением работы и ростом результатов через KPI или систему грейдов — уровней профессионального развития сотрудника внутри компании.

— Через единую экосистему развития. Обязательные курсы не должны быть формальностью — их нужно интегрировать в карьерную траекторию сотрудника. Например, после обучения по охране труда можно включать модули по бережливому производству. Эффективно использовать цифровые платформы обучения, где обязательные курсы становятся отправной точкой для дальнейшего профессионального роста.

— Основной ориентир — запрос бизнеса. Если компании нужны изменения, важно определить позиции, где требуются новые компетенции. Помогают регулярная оценка персонала, анализ дефицита навыков, карьерные планы сотрудников и опросы удовлетворённости. Это позволяет выстроить индивидуальные планы развития.

— Такие ситуации случаются, и чаще всего причина — несоответствие ожиданий. Ошибки могут возникнуть на этапе подбора, когда неверно оцениваются компетенции кандидата, или во время адаптации, если реальная работа отличается от обещанной. Дополнительные причины — отсутствие чётких KPI, слабая вовлечённость руководителя или культурное несоответствие. Минимизировать риски помогают прозрачность на этапе найма и системная адаптация сотрудника.

— Эффективная система строится на регулярной оценке компетенций и квалификации сотрудников. Далее необходимо определить ключевые показатели эффективности и развивать персонал через индивидуальные планы развития. Управление результативностью должно быть системным и прозрачным.

— Всё зависит от стратегии компании. Готовые программы позволяют быстро развивать универсальные навыки и часто экономически оправданы. Но обучение, связанное с корпоративной культурой, внутренними процессами и продуктами, требует собственных разработок. Оптимальная модель — сочетание внешнего и внутреннего обучения примерно в пропорции 30/70.

— HR-работа связана с постоянным взаимодействием с людьми, поэтому важно переключаться. Мне помогают спорт, путешествия и поездки на мотоцикле — это своеобразная медитация в движении.

— Да, довольно часто. Основные причины — комфорт в привычных процессах и неуверенность в собственных силах. Давление в таких случаях неэффективно. Лучше показывать ценность изменений и вовлекать сотрудника через практические задачи и наставничество. Тогда человек начинает искать решения самостоятельно.

— Важно глубоко понимать бизнес и говорить с собственниками на одном языке. Необходимо постоянно развивать навыки оценки персонала, аналитики и психологии, изучать новые профессии и инвестировать в профессиональные связи.

— Такие задачи — серьёзный профессиональный вызов. Важно искать кандидатов там, где их обычно не ищут: в профессиональных сообществах, социальных сетях, отраслевых объединениях. Многие рекрутеры ограничиваются стандартными площадками, хотя рынок гораздо шире.

— Сегодня HR должен быть бизнес-партнёром. Для этого важно понимать финансовую отчётность и бизнес-процессы, работать с HR-аналитикой, развивать психологию коммуникаций, осваивать инструменты автоматизации и ИИ, разбираться в обучении, адаптации и HR-бренде, а также развивать личный бренд.

— Да, я наставлял более пятидесяти начинающих специалистов. Главный совет — набраться терпения. HR — системная работа, требующая дисциплины. Важно развивать эмоциональный интеллект, учиться задавать правильные вопросы и выстраивать доверие как с заказчиком, так и с кандидатом.

— Начинать нужно с аудита и измерения ключевых показателей: стоимости найма, сроков адаптации, уровня удовлетворённости сотрудников. Управлять можно только тем, что измеряется. Далее важно определить квалификацию персонала, выявить проблемные зоны и выстроить систему развития, ориентируясь на конечный результат.

— ИИ помогает анализировать отклики и проводить первичные интервью, но не заменяет профессиональные компетенции. Сегодня особенно востребованы навыки глубинного интервью, оценка потенциала кандидатов, понимание корпоративной культуры и эмоциональный интеллект. HR постепенно переходит от обработки вакансий к управлению талантами.

— В начале карьеры я слишком ориентировался на формальное соответствие резюме требованиям вакансии и боялся задавать уточняющие вопросы. Также недооценивал важность кейсов, тестов и обратной связи с рынка. Это приводило к ошибкам найма. Поэтому сейчас я не допускаю новичков к принятию итоговых решений без опыта — они постепенно осваивают отдельные этапы процесса.

— Геймификация — эффективный инструмент вовлечения. Баллы и рейтинги повышают интерес к обучению, но важно, чтобы игровая механика помогала усваивать материал, а не становилась самоцелью. Для сложных тем она подходит не всегда.

— Сегодня рынок труда во многом ориентирован на кандидата. Помимо конкурентной зарплаты важны понимание вклада сотрудника в общий результат, прозрачные карьерные возможности, инвестиции в развитие, корпоративная культура и гибкость формата работы.

— Начните с искреннего интереса к людям и бизнесу одновременно. Получите базовое управленческое образование и как можно раньше переходите к практике: стажировкам, участию в кадровых проектах, организации мероприятий. Развивайте навыки коммуникации, аналитики и менеджмента и будьте готовы к постоянному профессиональному росту.




ВК: hr_sergey_malyshev
Tenchat: hr_sergey_malyshev
Телеграм: t.me/hrsergeymalyshev