– Анастасия, спасибо за приглашение. И правда, дата получилась очень символичной — ровно год, как я взяла на себя руководство компанией. Даже не верится, что он уже прошёл.
Если говорить о профессиональном восприятии, то за этот год оно заметно изменилось. Раньше я смотрела на бизнес-обучение прежде всего как практик — через призму конкретной программы, группы, результата здесь и сейчас. Мне важно было, чтобы проект был точным, глубоким, живым.
Сейчас я думаю шире. Я всё время задаю себе вопрос: что будет после? Как обучение повлияет на управленческие решения, на культуру, на поведение людей через несколько месяцев? Стало меньше фокуса на самом событии и больше — на его продолжении.
Наверное, я стала воспринимать обучение не как отдельный проект, а как часть системы бизнеса. И вместе с этим выросло ощущение ответственности. Уже не только за качество программы, а за то, какие изменения она запускает.
Этот год был для меня очень взрослым. И в профессиональном смысле — точно переломным.

– Знаете, Анастасия, мне в этом смысле действительно повезло.
У нас с Александром очень доверительные, партнёрские отношения. И он сам человек, который постоянно смотрит вперёд. К нему приходят, чтобы понять, как внедрять новое, как работать с современными инструментами. Он во многом сам проводник изменений.
И если честно, если бы не совпадение ценностей, я бы не приняла предложение возглавить компанию. Для меня это принципиально. Когда нет общего понимания глубины, качества, отношения к людям — не складывается ни команда, ни доверие, ни эффективная работа.
Я знаю Сашу давно, училась у него, и его подход мне близок. Поэтому вопрос «как сохранить баланс» у нас не стоит остро. Традиция компании — это не форматы. Это уровень требовательности и уважение к клиенту. А инструменты могут и должны обновляться.
Именно поэтому нам в этом плане действительно легко.

– Мне сложно выбрать что-то одно. Это не история про этапы, которые закончились. Всё это со мной и сейчас.
Психология — это моя база. Я без неё просто не представляю работу. Когда понимаешь, что происходит с человеком: что его двигает, что останавливает, где он сомневается — многое становится яснее.
Педагогика — про то, как сделать, чтобы знания не просто прозвучали, а прижились. Чтобы человек действительно начал действовать иначе. И с двумя детьми я продолжаю практиковать педагогику каждый день — просто в более жизненной версии.
А управление персоналом добавило мне объёма. Ты начинаешь видеть бизнес шире: с процессами, ограничениями, реальными решениями. И обучение перестаёт быть абстрактной идеей, оно становится частью живой системы.
Если говорить об опоре — это всё-таки психология. Без неё всё остальное не складывается.

– Если честно, я всегда немного осторожно отношусь к формулировке «болезнь роста». Хочется уточнить, что именно имеется в виду. Всё-таки бизнес — живой организм, и рост — это естественный процесс.
Определённые закономерности, конечно, есть. Часто компания растёт быстрее, чем успевают перестроиться процессы и управленческие привычки. И тогда возникают сложности — в коммуникации, в распределении ответственности, в принятии решений.
Иногда это связано с особенностями корпоративной культуры. Например, в компаниях, где не принято задавать уточняющие вопросы или обсуждать решения открыто, развитие идёт медленнее. Люди могут сомневаться, но не всегда решаются проговорить это. И это влияет на результат — не драматично, но ощутимо.
При этом каждый бизнес по-своему уникален. Даже если внешне ситуации похожи, причины почти всегда разные.
Поэтому я бы говорила не о «болезнях», а об этапах взросления компании. И обучение — это способ поддержать этот процесс.

– Для меня «обучение для галочки» — это когда оно не встроено в реальную жизнь компании.
Например, недавно к нам обратились с запросом на обучение HR-специалистов работе с инструментами искусственного интеллекта. Тема актуальная, интересная. Но в процессе стало видно, что вовлечённость невысокая: не все участники регулярно подключались, итоговую аттестацию прошли немногие. Формально программа состоялась. Но внутреннего управленческого решения — использовать это в работе — по сути, не было.
И есть другой пример. Крупная компания запускает обучение руководителей по проведению мотивационных бесед. И это не разовый тренинг. Его включают в обязательную программу, руководители регулярно проводят такие встречи, фиксируют их, обсуждают результаты. То есть обучение становится частью управленческой практики.
Вот в этом для меня и проходит граница. Если после программы меняется ежедневное поведение — это развитие бизнеса. Если всё заканчивается участием и сертификатом — это формальность.

– Очень интересный вопрос. И, честно говоря, многое зависит от того, что именно мы называем персонализацией.
Если речь про технологическую персонализацию, когда система подстраивает контент под уровень сотрудника, предлагает индивидуальные траектории, тесты, модули — это один разговор. Такие инструменты есть, и они могут быть полезны, особенно в больших компаниях.
Но если говорить о персонализации как об управленческой логике — это совсем другое. Это про понимание задач бизнеса, зрелости команд, роли руководителей. И здесь никакая платформа сама по себе не решит вопрос.
Я не очень верю в идею «полной персонализации» для сотен сотрудников. В масштабных структурах важнее выстроить систему, которая сочетает разные форматы: общее обучение, работу в группах, практику на рабочем месте, сопровождение руководителей. И уже внутри этой системы появляется пространство для индивидуальных настроек.
По моему опыту, работает не один инструмент. Работает грамотное сочетание — под конкретные задачи бизнеса.

– Мне кажется, что на фоне активного развития нейросетей живой формат обучения будет цениться ещё больше.
ИИ развивается стремительно и уже не первый год. Мы видим, как технологии помогают структурировать информацию, ускорять подготовку материалов, персонализировать контент. Это объективная реальность.
Но при этом спрос на живое обучение никуда не исчезает. И, по моим ощущениям, он даже становится более осознанным. Люди приходят не просто «послушать информацию», её сейчас действительно можно получить в любом цифровом формате. Они приходят за обсуждением, за разбором реальных ситуаций, за возможностью задать вопрос, поспорить, увидеть реакцию.
Обезличивание возможно, если обучение сводится только к передаче знаний. Но когда речь идёт о развитии управленческого мышления, о работе с поведением, с внутренними установками, живой контакт остаётся важной частью процесса.
Я скорее вижу здесь перераспределение ролей. Технологии усиливают подготовку и аналитику, а пространство живого разговора становится ещё более значимым.

– Анастасия, благодарю, что отметили это. Значит, Вы действительно внимательно готовились к интервью.
Да, мы используем нейросети в подготовке. Это и анализ отрасли, и сбор открытых данных, и формирование первичных гипотез по возможным зонам роста. ИИ помогает быстрее увидеть контекст: рынок, конкурентов, типовые управленческие вызовы.
Но есть важная оговорка. Ни одна система не сформулирует боль компании точнее, чем сама компания. Технологии могут подсветить направления, но реальная глубина появляется только в разговоре.
Я вообще сторонник простой логики: чем больше спрашиваешь, тем точнее будет результат. Поэтому для нас ИИ — это инструмент подготовки, а не замена диалога. Он помогает прийти к клиенту уже с пониманием среды, но дальше начинается живая работа — вопросы, уточнения, иногда даже сложные разговоры.
И именно в этом сочетании, аналитика плюс живое общение, рождается качественная программа.

– Даже спустя годы я всё равно волнуюсь. И перед очным выступлением, и перед онлайн.
Но я никогда не пытаюсь это волнение отрицать. Наоборот, я его признаю. Иногда даже прямо говорю об этом аудитории. Не вижу в этом ничего постыдного. На мой взгляд, это скорее сближает: люди видят, что перед ними живой человек, а не «идеальный спикер». И уровень доверия становится выше.
Про ритуал. Когда-то я прочитала об этом у Кати Медведевой в книге «Крылатая горилла». Смысл в том, чтобы перед выходом напомнить себе: ты идёшь не доказывать и не впечатлять. Ты идёшь быть полезной. Переключение с «как я выгляжу» на «что получат люди» сильно меняет внутреннее состояние.
И тогда волнение остаётся, но перестаёт мешать. Оно становится скорее энергией.

– Вы знаете, я бы осторожно относилась к формулировке «успешные взрослые люди», как будто в одних отраслях работают более зрелые профессионалы, чем в других. Мне кажется, в любом секторе есть сильные руководители, и в любом есть зоны роста.
Если говорить о том, с чем мы чаще всего сталкиваемся, — это коммуникация. Причём на любом уровне. Неважно, это линейный руководитель или топ-менеджер.
Меня радует, что бизнес действительно разворачивается в сторону человека. Всё чаще мы работаем с темами обратной связи, сложных мотивационных разговоров, управления командой не через контроль, а через понимание.
И при этом самая частая сложность — это умение слушать и слышать. Не просто формально задать вопрос, а действительно понять, что стоит за ответом. Когда руководители начинают этому учиться, многое меняется: и в атмосфере, и в результатах.

– Я бы здесь разделила два уровня.
Есть люди, которые приходят на открытые программы — по собственной инициативе или с внутренним запросом. С ними картина за последние годы сильно не изменилась. Если человек сам выбирает обучение, он, как правило, уже мотивирован.
А вот внутри компаний многое зависит от корпоративной культуры. Если обучение встроено в систему — если учатся руководители, если развитие поддерживается управленчески, если это часть процессов, — отношение соответствующее. Люди понимают, зачем это, и включаются.
Если же обучение воспринимается как дополнительная нагрузка, то даже самая качественная программа не изменит ситуацию за один-два дня. Ценность развития невозможно встроить извне, если она не поддерживается изнутри.
И при этом я замечаю, что люди стали более избирательными. Информации много, времени мало. Поэтому сейчас особенно ценят конкретику и практичность — когда понятно, как это применять уже завтра.

– Наверное, это один из самых сложных вопросов в моей работе.
Любовь к людям и высокая эмпатия — одновременно моя сила и моя уязвимость. Это помогает глубже понимать ситуацию, видеть не только результат, но и человека за ним. Но иногда это же усложняет решения, особенно если они непростые.
Я не верю в разделение ролей по принципу: «сейчас я генеральный директор, значит, должна быть жёсткой» или «сейчас я просто коллега, значит, мягкой». У меня так не работает. Я остаюсь одним и тем же человеком в разных ролях.
Бывают решения, которые даются сложно. В такие моменты я стараюсь опираться не только на чувства, но и на структуру: анализ, цифры, алгоритмы. Это помогает удерживать баланс между эмпатией и ответственностью.
Со временем я поняла, что нет абсолютно правильных или неправильных решений. Есть контекст, последствия и готовность нести за них ответственность. И здесь любовь к людям не мешает, она просто требует большей внутренней дисциплины.

– Я бы здесь аккуратно поработала с самим понятием «почти провальный». Провальный для кого? Для нас как подрядчика? Для клиента? С точки зрения ожиданий?
Нам платят за профессиональную работу, и наша задача — сделать её качественно. Мы действительно вкладываемся в каждый проект. Но бывают ситуации, когда ты понимаешь: внутри компании нет готовности к изменениям. Обучение запускается скорее формально, без реальной управленческой поддержки. И в такие моменты становится немного обидно — потому что ты видишь потенциал, но не можешь повлиять на всё, что происходит внутри системы.
Мы не можем жить внутри компании клиента постоянно. Есть границы нашего влияния.
Иногда бывают моменты, когда внутренне ты уже готов отказаться от проекта. Но за тобой команда, люди, ответственность. И тогда особенно важно опираться на доверие внутри своей компании и на профессиональную позицию.
Наверное, помогает именно это — опора на команду и понимание, что ты делаешь свою часть работы честно и качественно. А дальше — это уже зона ответственности бизнеса.

– Если честно, без фильтра сейчас просто невозможно. Информации слишком много. Если читать и смотреть всё подряд — можно быстро перегрузиться. А если ты ещё и впечатлительный человек, то это вообще прямой путь к хаосу в голове.
У меня есть внутренний критерий — «моё / не моё». Он не всегда рациональный, скорее интуитивный. Я выбрала несколько экспертов и профессиональных сообществ, которым доверяю. Понимаю, что там мне точно будет полезно и по уровню, и по глубине. И сама стараюсь быть для кого-то таким же источником — аккуратным, не шумным.
Плюс у меня есть команда, с которой я сверяюсь. Иногда достаточно одного разговора, чтобы понять — стоит ли нам идти в новую тему или нет. И в этом смысле я очень доверяю людям рядом.
Что касается вдохновения — оно не живёт по расписанию. Иногда его действительно меньше, и я к этому спокойно отношусь. Я всё-таки человек творческий. Мне важно движение. Театр, хорошее кино, путешествия, дети — всё это наполняет.
И ещё я недавно поймала себя на мысли, что мне очень не хватает живых разговоров. Не деловых встреч, а именно качественного человеческого общения. В нём рождаются идеи, которые ни одна лента новостей не даст.

– Если честно, собственники крайне редко приходят к нам напрямую. Чаще инициатива исходит от управленческой команды, а уже затем мы выходим на уровень собственника.
Если представить такую ситуацию, я бы сначала попыталась понять причину. Иногда действительно вопрос в бюджете. А иногда за фразой «нет денег» стоит отсутствие внутреннего решения инвестировать в развитие людей.
И здесь важно быть честными. Если собственник не видит ценности обучения, убедить его красивыми аргументами практически невозможно. Обучение — это управленческий выбор.
Сегодня часто говорят о необходимости считать ROI обучения. Я понимаю этот запрос — бизнес живёт в цифрах. И, возможно, коллеги со мной поспорят, но с моим опытом я могу позволить себе сказать: не всё в обучении измеряется линейно.
Как посчитать, например, снижение внутреннего напряжения в команде? Или изменение качества диалога между руководителем и сотрудником? Или то, что человек начинает иначе вести сложные переговоры?
Поведение напрямую связано с результатами бизнеса, но не всегда линейно.
Наша задача — создать изменения в работе людей. А решение инвестировать в это — всегда остаётся решением собственника.

– Если честно, у меня есть довольно показательный опыт: в какой-то момент к нам в компанию пришёл работать мой супруг. Это было не эмоциональное решение, а спокойное и продуманное. Поэтому для меня вопрос разделения личного и профессионального — это не теория, а практика.
Я действительно стараюсь выстраивать тёплые отношения с людьми. Но для меня дружба — это не панибратство. Это про честность и доверие. Про возможность открыто говорить, в том числе о сложных вещах.
С клиентами всё складывается по-разному. Кто-то сразу обозначает дистанцию, кто-то, наоборот, ожидает большей гибкости. И здесь важно чувствовать границы и сохранять профессиональную позицию.
Если говорить о дружбе в моём понимании — то да, я стараюсь дружить со всеми. В смысле быть открытой, честной, включённой. В нашей сфере без доверия работать невозможно.

– Мне не очень близка идея одного наставника, который «учит меня жизни». Я много учусь у своей команды. Иногда это про профессиональные решения, иногда — про реакции, про смелость, про взгляд со стороны. Если честно наблюдать и анализировать, можно каждый день чему-то учиться.
В сложных ситуациях у меня есть один человек, к которому я иду за разговором и поддержкой — это мой супруг. И это не про готовые ответы, а скорее про возможность проговорить и услышать себя со стороны.
Вообще для меня учиться — это не про дипломы и курсы. Это состояние. Мы каждый день чему-то учимся, просто не всегда это замечаем. И в этом смысле любой человек рядом может оказаться источником важного опыта.
Наверное, если чаще помнить об этом, мы были бы чуть внимательнее друг к другу. И в бизнесе тоже.

– Это был непростой переход.
Наверное, самое сложное — это перестать ориентироваться на то, чтобы всем нравиться. В роли тренера ты привыкаешь к живому отклику, к ощущению принятия. А руководителю иногда приходится принимать решения, которые не вызывают аплодисментов. И этому нужно научиться — спокойно выдерживать разную реакцию.
Ещё один момент — привычка «спасать». Если что-то идёт не так, очень хочется подключиться, доделать, переделать, взять на себя. Но в роли генерального директора важно уметь делегировать, давать пространство для самостоятельности, не вмешиваться раньше времени. Для меня это было сложным — научиться не быть в центре каждого процесса.
При этом мои базовые принципы не изменились. Уважение к человеку, живой диалог, внимание к атмосфере, включённость — это не «тренерские привычки», от которых нужно отказываться. Это часть меня и основа того, как я строю компанию. И я считаю, что управленческая эффективность не противоречит человеческому отношению — наоборот, без него она становится формальной.

– Я бы не сводила это к выбору из трёх — дисциплина, креатив или умение слышать клиента. В реальной жизни это не конкурирующие качества, а части одной системы.
Если говорить о том, что чаще всего становится ограничением, то это не отсутствие способностей. И дисциплина есть, и креатив есть, и обратную связь многие компании умеют собирать.
Сложность чаще в другом — в управленческой зрелости. В умении принимать решения, которые не всегда удобны. В последовательности. В готовности доводить выбранный курс до конца, а не менять его каждые полгода.
Когда управленческая позиция устойчива, тогда и дисциплина работает, и креатив находит своё место, и диалог с клиентом становится осмысленным.

– Если честно, я не очень люблю формулировку «признаки готовности к изменениям». В жизни всё чуть проще: есть собственник, есть бизнес-задачи, есть ресурсы и приоритеты.
Но есть один важный момент, который я всегда чувствую в начале диалога. Это готовность разговаривать честно. Не про «нам нужен тренинг», а про то, что на самом деле происходит внутри компании.
Для меня разговор всегда начинается с вопроса:
«Зачем Вам это сейчас? Что привело Вас к этому? Что болит? В какой момент стало понятно, что без изменений дальше сложно?»
Если на эти вопросы есть честный ответ — значит, есть и внутренняя готовность. А дальше уже можно обсуждать формат, инструменты, этапы.
Обучение начинается не с программы. Оно начинается с ясности.
И, пользуясь случаем, спасибо за внимательные и непростые вопросы. Они получились не очень глубокими. Мне было ценно проговорить это именно так — спокойно и честно. Такие разговоры тоже своего рода обучение! Спасибо большое!

ВК Полины Ровиной vk.ru/polina.rovina
Телеграм канал Полины Ровиной t.me/polinarovina
Сайт А.С. Консалт asconsult.ru