— Если честно, в финансы я пришла скорее через жизнь, чем через профессию. Я начала разбираться в деньгах ещё в детстве. После смерти папы в нашей семье резко стало не хватать денег на базовые вещи. И при этом, наблюдая за взрослыми, я вдруг очень чётко увидела: дело не только в том, что денег мало. Дело в том, что ими никто не управляет. Они тратятся хаотично, на эмоциях, без понимания, что будет дальше. И, наверное, тогда во мне впервые включилось это внутреннее ощущение: так не должно быть. Я начала с очень простых вещей — собирала сдачу после походов в магазин, откладывала мелочь. Это были копейки, но для меня это было про контроль, про опору. И, по сути, я уже тогда, будучи ребёнком, начала как-то поддерживать свою семью. И знаете, за что я очень благодарна маме — она не позволила нам застрять в состоянии «у нас нет денег, значит всё плохо». У неё была другая позиция: если денег нет — значит, нужно что-то делать. Не жаловаться, не опускать руки, а искать решения. И это, наверное, стало второй важной опорой во мне.
А вот к профессии я действительно шла долго. В 1996 году я оказалась в Петербурге одна, с ребёнком на руках — без прописки, без документов, без понятной опоры. И первые три года были, пожалуй, самыми сложными в моей жизни. Это было время, когда ты не думаешь о миссии или призвании — ты просто выживаешь и учишься держаться. Но уже в 1999 году я открыла свой первый бизнес — небольшой ресторан грузинской кухни. И вот там я впервые столкнулась с деньгами уже как с системой бизнеса — точнее, с её отсутствием. А в 2004 году произошёл поворотный момент. Я случайно попала на лекцию по экономике в бизнесе. И она меня буквально перевернула. Я поняла, что всё, что я делала до этого, — это интуиция, опыт, но не система. И самое честное открытие того момента было в том, что, несмотря на образование — колледж экономики и права, полуторагодовую программу Госкомстата, — я на самом деле не понимаю, как работают деньги. И с этого началось настоящее обучение. Я стала изучать всё, что могла найти, проверять это на практике, в бизнесе, на своих ошибках и результатах.

— Это был 2005 год, я как раз выходила из ресторанного бизнеса. Когда закончился договор аренды, условия стали такими, что продолжать было экономически бессмысленно. Я приняла решение выйти и договорилась с арендодателем, что продам право аренды и найду нового арендатора. Внутри у меня был очень скромный план — заработать на этом переходе около 5 тысяч долларов, чтобы просто «красиво закрыть историю». На помещение вышли представители крупной сети ломбардов и ювелирных изделий. Мы встретились у них в офисе: с их стороны — трое опытных переговорщиков, с моей — я и очень заметное внутреннее волнение. И в какой-то момент они задали прямой вопрос: «Сколько вы хотите за пересдачу?» И вот здесь произошло то, что я тогда даже не смогла объяснить. Не думая, буквально за секунду, я назвала сумму — 35 тысяч долларов. Для меня самой это прозвучало как что-то из параллельной реальности. Я внутренне уже готовилась к отказу и к тому, что сейчас всё закончится. Но они вышли на короткое обсуждение и вернулись с ответом: «Готовы на 30». А через пару секунд: «Давайте 32, больше не дадим». В итоге сделка состоялась на 32 тысячи. В пять-шесть раз выше того, на что я изначально рассчитывала. Со временем я поняла, что тогда сработало не чудо и не удача. Сработал очень важный принцип: рынок почти никогда не ограничивает нас так сильно, как мы ограничиваем себя сами. И это сильно поменяло моё отношение к переговорам и собственной цене. Я увидела, что главный барьер — не снаружи, а внутри. Мы часто заранее решаем, сколько «можно» просить, сколько «нормально» зарабатывать, и даже не проверяем, что находится за пределами этой рамки.

— На первый взгляд кажется, что это разные истории: личные деньги — это про человека, а бизнес — это про систему. Но на практике я вижу одно и то же: в основе и там, и там лежит психология. И ключевые внутренние блоки, как правило, совпадают. Просто в личной жизни они проявляются мягче и незаметнее, а в бизнесе масштабируются и становятся дороже. Есть очень точный принцип, который это объясняет, — второй закон Паркинсона: расходы растут вслед за доходами. Он работает и в жизни, и в бизнесе абсолютно одинаково. Человек начинает больше зарабатывать — и через какое-то время «неожиданно» снова живёт на нуле. Бизнес увеличивает обороты — а прибыли как не было, так и нет. И здесь дело не в цифрах. Дело во внутренних настройках. Если внутри нет привычки управлять, нет понимания, что деньги — это система, а не поток «пришло–ушло», то при любом росте дохода включается один и тот же сценарий: деньги расширяются ровно до уровня текущего мышления и снова исчезают.

То же самое с блоками. Страх больших денег, чувство «мне столько не положено», неумение удерживать, желание сразу потратить, чтобы «не потерять», избегание контроля, потому что «вдруг увижу неприятную правду», — всё это я вижу и у владельцев бизнеса, и в личных финансах. Просто в бизнесе цена этих установок выше. Поэтому я всегда говорю: невозможно выстроить сильную финансовую систему в бизнесе, если у собственника нет опоры в личных деньгах. Он всё равно будет воспроизводить те же сценарии — только с большими суммами. И наоборот: когда человек начинает разбираться с деньгами в жизни, выстраивает порядок, учится удерживать, планировать, принимать решения без страха — это почти автоматически отражается на бизнесе. Поэтому мои системы — и «Профит в кармане», и «Денежный полёт» — про одно и то же, просто на разных уровнях.

— Да, такие моменты всегда можно распознать. И, как правило, они начинаются не с больших проблем, а с очень «невинных» вещей. Первый звоночек — это откладывание. Когда отчёт «надо посмотреть», но не сейчас. Когда цифры есть, но до них не доходят руки. И внутри появляется очень удобное объяснение: «я просто занят». Второй — замена точных данных ощущениями. Когда вместо конкретных показателей появляется «ну в целом нормально», «вроде зарабатываем», «чувствую, что всё под контролем». Это как раз тот момент, где реальность начинает размываться. Третий — внутреннее сопротивление. Цифры ещё не открыли, но уже есть напряжение. Не хочется смотреть, не хочется считать, не хочется задавать лишние вопросы команде. Потому что где-то внутри есть ощущение: могу увидеть то, что не понравится. И самый важный сигнал — когда вы начинаете защищать отсутствие ясности. Когда хаос вдруг становится «нормой отрасли», «особенностью бизнеса», «временным этапом». Хотя на самом деле это просто способ не встречаться с реальностью. В этот момент важно честно себе ответить: я сейчас действительно не успеваю — или я не хочу знать? Потому что между «занят» и «избегаю» очень тонкая грань. И она всегда проходит не во времени, а в готовности увидеть правду.

— Если честно, если бы существовал один универсальный триггер, который на 100% переводит предпринимателя из хаоса в систему, — мы бы жили в мире идеальных бизнесов. Но, к сожалению или к счастью, его нет. Могу опираться на практику: изменения происходят не тогда, когда «правильно», а когда совпадают три вещи — понимание, возможность действовать и внутренняя готовность. На уровне наблюдений я вижу три типа триггеров. Первый — боль. Кассовый разрыв, потеря денег, срыв обязательств, ситуация, где «дальше так жить нельзя». Это самый частый сценарий. Пока можно терпеть — человек терпит. Когда становится невозможно — начинает менять. Второй — столкновение с реальностью. Тот самый момент, когда цифры уже невозможно игнорировать. Когда иллюзия перестаёт держаться. Задержки по зарплате, недовольные поставщики. И человек не просто «знает», а вынужден признать: у меня нет управления. И третий — уровень зрелости. Когда бизнес уже вырос, и старые способы перестают работать. Не потому что всё плохо, а потому что масштаб требует другой системы мышления.

Но есть одна вещь, которую редко проговаривают. Большинство людей не меняются даже после боли. Потому что у нас есть сильная склонность держаться за привычное. Почти половина наших действий вообще происходит автоматически, как привычка, а не как осознанный выбор. И поэтому «жить в кассовом разрыве» для многих — это не проблема, а уже знакомая модель безопасности. Парадокс в том, что для них система — это тоже «трудно», но незнакомое. А психика почти всегда выбирает знакомое трудное вместо незнакомого трудного. Поэтому, если совсем честно отвечать на ваш вопрос, триггером становится не сама проблема. Триггером становится момент, когда человек больше не хочет жить в иллюзии и готов в какой-то мере принять поражение в виде идеи, что что-то не получается и нужна помощь. А на самом деле это не поражение, а очередная победа. И вот с этого момента система начинает внедряться довольно быстро. Потому что дело никогда не было в отсутствии инструментов. Дело всегда было в готовности ими воспользоваться.

— Согласна, поиск причин в детстве можно разбирать долго, но деньги на это не реагируют. Они реагируют на текущее состояние человека. А ключевая проблема здесь в другом: многим людям действительно небезопасно иметь деньги. У человека есть свой комфортный уровень обладания. Кого-то этот уровень топит и тянет вниз, а кого-то заставляет расти. И это не про дисциплину. Это про внутреннюю норму. Сколько вам спокойно держать у себя — столько у вас и будет. Всё, что выше, психика будет «сбрасывать» любым способом: через траты, странные решения, потери.

Я практикую три шага. Первый — надо определить, при каком уровне спокойно, комфортно и не происходит ничего негативного. Прямо зафиксировать эту точку. Второй шаг — выписать, что, как вам кажется, произойдёт, если денег станет больше, какие могут быть негативные последствия. Выписывать все страхи, пока не почувствуете, что стало легче. И третий шаг — очень важно не спорить с этими мыслями, а довести их до конкретики. Кто именно начнёт использовать? Каким образом? Что именно вы сделаете? Какие предпосылки для болезни родного человека? Как предотвратить болезнь? Потому что пока это просто тревога — она управляет вами. Как только вы переводите её в конкретные действия, у вас появляется выбор: я могу это не сделать. И в этот момент начинает формироваться навык обладания. Потому что обладание — это не про деньги в кошельке. Это про способность оставаться в спокойствии, когда деньги у вас есть. И если этого спокойствия нет, человек будет снова и снова возвращаться в состояние «по нулям» — просто потому, что там ему привычнее и безопаснее. Поэтому начинать нужно не с контроля расходов, а с честного ответа себе: мне вообще сейчас безопасно иметь больше?

— У меня была клиентка, не из бизнеса. У неё был страх создания резервов. Как только появлялись накопления, у мамы резко ухудшалось здоровье, поднималось давление, и деньги уходили на лечение. Сначала это воспринималось как совпадение. Но когда это повторилось несколько раз, для девушки это стало навязчивой идеей. Делая упражнение, вскрылась очень сильная связка: «если у меня есть деньги — с мамой что-то случится», и дело не в том, что мне придётся их тратить, страшно за жизнь мамы. То есть сами деньги стали ассоциироваться с угрозой. Дальше мы не стали спорить с этим страхом. Мы сделали простую вещь — начали его раскладывать. Посмотрели, как часто у мамы бывают приступы, в каких ситуациях они возникают, от чего зависят. И увидели важную деталь: это происходило и тогда, когда денег не было. Просто раньше это не связывалось. И тогда появился следующий шаг — не бороться с деньгами, а повлиять на реальность. Она начала регулярно гулять с мамой — 2–3 раза в неделю по часу. Узнала разные варианты поддержания давления в норме. Стала обращать внимание на питание мамы. Это было полезно и для неё, и для мамы. Постепенно приступов стало меньше. Ушло ощущение, что «деньги притягивают проблему». И вместе с этим начали оставаться деньги. Потому что исчезла внутренняя необходимость от них избавляться.

— Я сейчас скажу, возможно, не самый популярный ответ. Я видела банкротов с идеальной отчётностью. Управленческая отчётность порой как вскрытие патологоанатома. Поэтому вопрос не в том, какие отчёты есть у бизнеса. Большинство предпринимателей и так знают три базовых формы. Вопрос в другом — что вы с этим делаете. Для меня важны не отчёты, а инструменты, которые делают их живыми и управляемыми. Первое — это модель распределения денег. Не после того, как вы заработали и начали тратить, а до. Как вы распределяете деньги заранее: сколько идёт на расходы, сколько на прибыль, сколько на развитие. Это ежедневный инструмент, который задаёт логику движения денег. Без него даже при хороших доходах всё быстро превращается в хаос. Второе — это точки контроля внутри управленки. У меня их двадцать, и они часто открывают предпринимателю глаза сильнее, чем сами отчёты. Потому что бизнес можно «нарисовать» красивыми цифрами, но если не смотреть в ключевые показатели, то можно долго думать, что всё хорошо. Сегодня компании часто меряются оборотами. Но оборот — это не показатель здоровья бизнеса. И третье — это план-фактный анализ. Не просто «сошлось или не сошлось», а с выводами и решениями. Когда руководители разных направлений не просто смотрят на цифры, а отвечают на вопрос: что мы сделали не так и что мы с этим делаем дальше. Потому что отчёт без решения — это просто информация. А бизнес управляется не цифрами, а решениями на их основе.

— О да. И, честно, это один из самых недооценённых видов побед. Потому что закрыть бизнес — это не всегда про провал. Очень часто это про свободу. У меня был клиент, который много лет занимался дилерством. Обороты хорошие, но условия с каждым годом меняются. Когда твой поставщик — одна единственная корпорация, которая меняет условия в одностороннем порядке, то у тебя не бизнес, ты просто отдел сбыта. И если ты с этим не смирился, то может быть сложно. Можно продолжать — держаться за статус, за привычку, за «я же столько лет этим занимаюсь». А можно задать себе очень неприятный, но честный вопрос: а что будет через 5 лет? Он выбрал второе. Закрыл дилерское направление и пошёл в создание собственного продукта. Это было сложнее, медленнее, с рисками. Но это было про бизнес. И через какое-то время он вышел на совершенно другой уровень — и по деньгам, и по ощущению контроля. Очень многие не закрывают убыточные или бессмысленные направления не потому, что не видят цифры, а потому что не готовы признать, что годы усилий не дали нужного результата. И продолжают вкладываться — временем, деньгами, энергией. Поэтому да, такие решения бывают. И для меня это всегда про зрелость.

— Я проверяю это очень просто. Смотреть только на прибыль в отчёте — недостаточно. Она может расти, и при этом бизнес будет двигаться не туда. Важно смотреть, за счёт чего она растёт и что с ней происходит дальше. Я всегда разбираю так называемый «пирог прибыли» — EBITDA. То есть прибыль до амортизации, налогов и процентов. И дальше начинается самое интересное. Сколько из этого пирога уходит на кредиты? Сколько съедают налоги? Сколько реально идёт в развитие? И главный вопрос — сколько в итоге остаётся у собственника? Потому что можно красиво расти по отчётам и одновременно кормить банки, инвестировать без отдачи и в итоге не усиливаться самому. Вот это и есть иллюзия движения. Для меня компас — не сам факт прибыли, а её структура и финальная точка. Если бизнес растёт, а собственник не становится сильнее — значит, мы бежим. Но, возможно, не туда.

— Раньше я выгорала и посыпала голову пеплом. Потому что пыталась не просто дать инструмент, а добиться результата за человека. Объяснить, дожать, убедить, «спасти». И в какой-то момент поняла очень неприятную, но важную вещь: невозможно помочь человеку больше, чем он готов взять. И вот здесь проходит граница. Я даю инструменты. Объясняю, как ими пользоваться. Показываю, где деньги теряются и что с этим можно сделать. Но я не иду в жизнь человека принимать за него решения. Потому что даже хаос — это выбор. Иногда неосознанный, иногда временный, но выбор. И когда ты начинаешь это по-настоящему принимать, уходит выгорание. Появляется уважение к процессу другого человека. Я не спасаю. Я создаю условия, в которых можно построить систему. Но строить или нет — решает он. И ещё одна важная вещь, которая помогает мне не выгорать: я смотрю не на тех, кто не делает, а на тех, кто берёт и меняет. Потому что один человек, который внедрил и начал управлять деньгами, даёт больше энергии, чем десять, которые пока не готовы. Грань очень простая: если ты начинаешь тащить человека — это уже не помощь, это спасательство. А спасательство всегда заканчивается выгоранием. Поэтому моя позиция сегодня — спокойная. Я рядом. Я даю на 100% работающие инструменты. Но ответственность за результат всегда остаётся у человека. И именно в этот момент начинается настоящая работа.

— Я бы не начинала с объяснений, зачем нужен управленческий учёт. Я бы задала один простой вопрос: «Скажите, а сколько вы за прошлый месяц потеряли денег — не потому что рынок плохой, а потому что вы не видели, что происходит?» Потому что внутренний финансовый потенциал в бизнесе огромен. Не та система зарплаты, не то закупили, не так рассчитали скидку, не так распределили деньги, не предотвратили кассовый разрыв. Таких причин — сотни. И дальше обычно наступает пауза. Потому что ответа нет. И вот в этот момент становится понятно: «и так всё понятно» — это иллюзия. Дальше я бы не продавала систему. Я бы показала деньги. Где у вас съедается маржа. Какие расходы вы считаете нормой, но они не дают отдачи. Где вы работаете в ноль, думая, что зарабатываете. И когда человек хотя бы на одном участке видит конкретную сумму потерь — отношение меняется. Потому что управленка — это всего лишь 10–15% от той системы, которую я внедряю. Это не «дополнительный расход», это точка входа в управление деньгами. И в этот момент возникает другой вопрос: не «дорого ли внедрять систему», а «сколько я продолжаю терять без неё». Вот это и есть точка разворота.

— Очень личный вопрос. И если говорить совсем честно, то деньги для меня не про красивую жизнь, хотя я умею её создавать. Они с самого начала были связаны с ощущением, которое сложно перепутать, — ощущением, есть ли под тобой опора или нет. Я очень рано это увидела. После смерти папы в семье стало не хватать денег, и я, будучи ребёнком, наблюдала не только за тем, что их нет, а за тем, что с этим никто не может справиться. Потом в жизни были другие периоды, более жёсткие. Когда я оказалась в Петербурге одна, с ребёнком, без документов, без друзей, без кого-либо на всём белом свете, на кого можно было бы положиться, деньги перестали быть чем-то «красивым». Они стали инструментом выбора: где я могу работать без документов в чужой стране, чем кормить ребёнка. Они стали безопасностью для жизни. Тем, что защищает. И, наверное, самое важное, что изменилось внутри меня за эти годы, — это переход от состояния «лишь бы выжить» к состоянию, в котором можно выбирать. Выбирать решения, выбирать людей, выбирать, как строить свою жизнь и работу. И в этом смысле деньги для меня — это не про количество и не про внешний результат. Это про возможность оставаться в контакте с собой и не идти на компромиссы из-за страха. Деньги — это свобода выбора.

— Как бы было хорошо, если бы можно было выбрать один пункт. Ошибка в том, что бизнес не видит систему целиком. Сейчас действительно сложное время: деньги дорогие, налоги растут, фонд оплаты труда увеличивается, покупатель становится осторожнее. И в этой ситуации предприниматели начинают «подкручивать» отдельные элементы — поднять цену, сократить расходы, ужесточить условия. Но если нет целостного понимания, это даёт очень краткосрочный эффект. Например, поднимают цену, не понимая, как это влияет на объём и маржу. Или режут расходы, не видя, что убирают то, что приносило деньги. Или работают с дебиторкой, но при этом продолжают продавать в минус. Самая частая ошибка сегодня — это управление фрагментами вместо управления системой. А в текущих условиях тратить время и ресурсы на подкручивание одного элемента становится критичным для бизнеса.

— Я бы дала очень простое правило. Не тратить деньги, пока вы их не распределили. Как только деньги пришли — сначала разложите их по своим правилам (конечно, изначально их надо грамотно рассчитать): что идёт на расходы, что на налоги, что на зарплаты, что на развитие, что остаётся вам. И только после этого тратьте. Без этого любое количество денег превращается в хаос. И есть ещё важная часть, которую многие не выдерживают. Не лезть в чужие доли. Не забирать из налогов, чтобы отдать кредит. Не трогать деньги поставщиков ради зарплаты. Не вытаскивать из прибыли на рекламу, если она там не заложена. Потому что в этот момент вы не решаете проблему — вы её переносите. А когда вы начинаете честно жить по распределению, происходит две вещи. Во-первых, вы наконец видите реальную картину бизнеса и своей жизни. Без иллюзий. Во-вторых, у вас резко растёт потребность в доходе. Не из желания «больше», а из понимания, сколько на самом деле нужно, чтобы система работала. И вот с этого момента начинается настоящее управление деньгами.



Телеграмм Ирины Нарчемашвили: t.me/Narchemashvili_Gdengi